当下，“脱钩断链”成为焦点议题，关税壁垒层层加码，全球化站在了十字路口。但一位有着二十年风险投资的中国投资人认为，世界正在发生的深层变化，远非“脱钩”二字所能概括。
中国企业全球化已从“效率时代”进入“复杂性时代”，核心问题不再是一味追求数量和速度，而是在效率、安全、合规和供应链稳定等多个目标中找到平衡点。而中美之间，真正减少的是彼此的确定性，而非彼此的重要性，这一点对于理解当下的中美关系、理解全球化的新趋势具有重要意义。
本文的访谈对象上官鸿，现为哥伦比亚大学访问学者，拥有二十年跨境投资与企业全球化实践经验。她就中国企业全球化的阶段演进、产业创新能力、中美经贸新格局、资本市场变化及营商环境等议题，分享了来自一线投资实践与学术前沿的观察与判断。
本文由复旦大学国际政治经济学博士王英良对话，特此感谢。
以下为问答实录。
问：你在中国拥有丰富的跨境投资、资本运营和企业全球化实践经验，目前到哥伦比亚大学担任访问学者。从投资实践到学术研究，你观察到当前中国企业全球化已进入哪个新阶段？
上官鸿：我认为中国企业全球化正在进入一个“管理复杂性”的阶段。
过去二十多年，中国企业走向海外，最重要的优势来自效率。完整的产业链、庞大的工程师群体、快速迭代的制造能力，使中国企业能够把产品做得更快、更好、更有成本优势。那时企业出海最先要回答的问题，是产品能不能卖出去，渠道能不能建立起来，品牌能不能被海外消费者接受。
但今天的情况已经不一样了。越来越多企业发现，即使产品足够好，海外市场也有需求，全球化依然不一定顺利。因为企业面对的已经不只是客户，而是同时面对监管、供应链、数据治理、地缘政治、跨文化团队和本地社会认同等一系列问题。今天，一家公司可能在中国研发，在东南亚制造，在美国拓展市场，在欧洲满足监管要求。企业面临的已经不再是进入某一个海外市场，而是如何同时管理不同制度、不同文化、不同供应链和不同监管体系的复杂系统。
2025年8月，比亚迪泰国工厂首次出口电动车至欧洲。 新华社
过去一年在哥伦比亚大学学习和交流，我接触了不少来自美国、欧洲和亚洲的企业家、投资人和学者。一个很明显的感受是，大家讨论全球化时，重点已经从“如何进入市场”，转向“如何在复杂环境下持续经营”。这背后的底层逻辑是，过去四十年全球化主要围绕效率展开，而今天企业必须同时平衡效率、安全、合规和供应链稳定等多个目标。
所以，我认为未来十年中国企业全球化最大的挑战，不再是单纯的市场进入能力，而是组织能力。真正优秀的全球化企业，不一定是进入国家最多的企业，而是能够在不同国家、不同规则和不同文化之间持续运营的企业。
这也是我把这个阶段称为“复杂性时代”的原因。效率时代的全球化，核心问题是“怎么做得更快更好”；复杂性时代的全球化，核心问题是“怎么在多重约束下持续运转”。这两个问题需要的能力完全不同，前者更依赖执行力和规模优势，后者更依赖认知能力、组织弹性和跨文化信任。后面我们谈到的产业能力、资本市场、营商环境和中美关系，其实都可以放在这个框架下来理解。
问：在全球资本重新配置和产业链重构背景下，国际投资者当前容易低估中国的哪些产业能力和创新优势？未来十年，哪些行业和领域最可能诞生下一批引领全球化的中国企业？
上官鸿：国际投资者对中国最大的认知偏差，在我看来不是某一个行业，而是中国把创新快速转化为产业的能力。很多国际投资人习惯用原创创新来衡量一个国家的竞争力，因此更容易关注实验室里的突破、基础科研成果或者前沿技术发明。但从投资角度看，创新真正创造商业价值，往往不是在实验室完成，而是在技术进入真实世界之后。
中国最大的优势并不只是制造能力，而是拥有全球少见的产业反馈系统。任何技术从0到1之后，都要经历从1到100的过程。这个过程需要真实场景、产业配套、供应链协同和持续反馈。中国有庞大的工业场景、消费场景和工程师群体，能够让新技术更快进入应用、更快发现问题、更快完成迭代。
过去一年在美国接触人工智能创业项目时，我越来越清楚地感受到，美国最大的优势依然是原创创新能力，很多重要技术突破最早发生在美国。但中国的优势常常体现在技术进入现实世界之后。美国更擅长创造新技术，中国更擅长让技术快速进入产业，机器人、新能源和人工智能应用都体现出类似规律。
以新能源汽车为例，它并不是某一个国家单点创新的结果。美国、日本和欧洲在电池材料、汽车工程和早期电动车技术上都有重要贡献，但中国真正完成了从技术突破到大规模产业化的跃迁，完成了从电池到整车、从供应链到充电网络的全产业闭环。把新能源汽车变成了一个成熟的产业生态。这个过程不是靠单一企业的技术优势，而是靠整个产业生态的协同反馈，工厂、供应商、消费者、监管机构同步参与，问题在真实场景中被快速发现和解决。具身智能和机器人领域，我观察到同样的趋势正在出现。这个过程本身，就是中国企业全球竞争力的重要体现。
未来十年，我最关注的并不是某一个热门行业，而是那些能够同时连接技术创新和产业能力的方向。
我认为，最有可能诞生下一批全球化中国企业的领域，主要集中在人工智能应用、机器人与具身智能、生命科学与医疗科技、新能源与新材料、先进制造以及全球消费品牌。这些行业有一个共同特点：它们面对的是全球共同需求，同时又能够充分发挥中国在工程能力、产业链协同、应用场景和创新效率方面的优势。
银河通用机器人在2026年央视春晚亮相，展示了机器人在家务场景中的应用。 央视网
最终决定全球竞争格局的，往往不只是最先进的技术，而是谁能最先完成产业化、最先形成规模效应，并持续迭代。
过去中国企业的优势更多体现在制造、成本和供应链效率，未来真正的全球化企业，还需要具备持续创新能力、本地化运营能力，以及整合全球人才、资本和市场的能力。所以，未来的中国全球化企业，不会只是“把产品卖到世界”，而是要能够参与制定行业标准、塑造全球品牌，并在全球范围内创造价值。
问：当前国际环境正在发生深刻变化，你认为在地缘政治、监管和供应链重构背景下，中国企业要成长为真正的全球化企业，需要具备哪些核心能力？投资人应如何识别这些拥有潜质的企业？
上官鸿：我认为，中国企业全球化已经进入了一个全新的阶段。过去，中国企业更多依靠制造能力、成本优势、供应链效率和国内市场规模参与国际竞争；而今天，在地缘政治、监管趋严和供应链重构的背景下，全球竞争的核心，已经从单一产品竞争转向综合能力竞争。
未来真正的全球化企业，需要具备几项核心能力。首先是持续创新能力，能够不断推出具有全球竞争力的产品和技术；其次是本地化运营能力，真正理解不同国家的消费者、文化、法律和商业环境；第三是全球资源整合能力，把全球人才、资本、供应链和合作伙伴有效连接起来；第四是全球治理和合规能力，在不同监管体系下建立长期可信赖的品牌和企业形象。
归根结底，未来的全球化企业，不会只是把产品卖到世界，而是能够在全球范围内整合资源、持续创新、赢得信任，并参与制定行业标准、塑造全球品牌、创造长期价值。全球化已经不只是市场的全球化，更是人才、资本、技术、品牌和治理体系的全球化。真正能够创造价值、建立信任的企业，才能成长为世界级企业。
做了二十多年投资，我越来越觉得，一家企业能不能成长为真正的全球化企业，很难仅从商业模式、财务数据，甚至技术本身判断出来。真正决定它能走多远的，往往藏在一些更具体、也更难包装的细节里。对我来说，我通常会重点看三个方面。
第一，看团队，而不是看口号。很多企业谈全球化，战略讲得很完整，但我更关心一个具体问题：核心管理团队里，有没有人真正长期在海外工作和生活过，而不是只是出差考察过几次。更重要的是，海外团队有没有真正的决策权，还是所有事情最终都要等总部拍板。一家把海外团队当作执行机构，而不是经营主体的企业，很难真正理解当地市场，也很难建立长期竞争优势。
第二，看企业如何面对挫折，而不是如何庆祝成功。几乎所有企业进入新市场都会遇到困难，这并不可怕。我更关注的是它面对失败时的反应：是能够承认过去的经验不再适用，主动调整产品、组织和资源配置；还是简单归因于“投入还不够”“再坚持一下”。企业处理失败的方式，往往比成功本身更能体现它的组织学习能力和韧性。
第三，看创始人对规则的敏感度，而不仅仅是对市场的敏感度。很多企业家谈海外，首先想到的是市场有多大、机会有多少。但真正优秀的全球化企业家，会把监管环境、政治风险、社会文化和公众信任，与市场机会放在同等重要的位置。今天，一个企业失败，越来越少是因为产品不够好，而更多是因为误判了规则、忽视了文化，或者低估了建立信任的成本。
这三点背后，其实反映的是同一种能力——持续学习和持续进化的能力。 真正优秀的企业，并不是一开始就拥有所有答案，而是在进入不同市场之后，能够不断修正认知、调整组织、重新配置资源。过去成功的方法，不一定适用于未来；真正能够穿越周期的，也不是资源最多、规模最大的企业，而是学习速度最快、适应能力最强的企业。
我始终认为，投资最终投的不是一家企业今天的答案，而是它持续寻找答案、不断重塑自己的能力。这也是我判断一家企业是否值得长期投资时，最看重的品质。
